Od 2022 roku polskie konsorcjum IT Euvic Group przejęło pięć ukraińskich firm outsourcingowych. Wiceprezes firmy, Łukasz Czarnecki, zapowiada kontynuację tego procesu. Jeszcze w tym roku Euvic planuje sfinalizować dwa kolejne przejęcia. Ambicją grupy jest uplasowanie się w pierwszej dwudziestce firm pod względem liczby pracowników na rynku ukraińskim.
DOU porozmawiało z Łukaszem Czarneckim o tym, dlaczego Euvic interesuje się ukraińskim rynkiem i co dzieje się z zespołami po przejęciu. Poruszyliśmy też temat mocnych stron lokalnych specjalistów oraz perspektyw, jakie polscy inwestorzy dostrzegają w Ukrainie.
O grupie Euvic: polskie konsorcjum IT założone w 2005 roku. w tej chwili zrzesza ponad 30 spółek i zatrudnia ponad 6000 specjalistów. Łączny obrót grupy wynosi 300 mln dolarów. Od 2022 roku Euvic rozwija obecność w Ukrainie — przejęła firmy Artkai, 7Devs, Lampa, Exoft i WeExpert, a także sfinalizowała jedną transakcję, której szczegóły pozostają niejawne. w tej chwili Euvic zatrudnia w Ukrainie około 450 osób.
— Dlaczego zdecydowali się Państwo zainwestować na rynku ukraińskim w czasie pełnowymiarowej wojny?
I dlaczego kontynuujecie to teraz, gdy – według niektórych szacunków – ukraiński sektor IT nie rośnie? Jak to wszystko się zaczęło?
Zamiar ten pojawił się jeszcze przed pełnowymiarową wojną. Dołączyłem do Euvic pięć lat temu jako akcjonariusz i wiceprezes, łącząc z nią swoją firmę. Konsorcjum IT Euvic to dość duża organizacja – w tej chwili obejmuje 30 spółek, zatrudniających około 6000 osób. Udało nam się osiągnąć globalny wzrost, jeżeli chodzi o sprzedaż i pozyskiwanie klientów, ale nie mieliśmy tyle szczęścia w tworzeniu centrów developerskich i zatrudnianiu specjalistów poza Polską. W kraju jesteśmy silni, ale dotąd nigdy nie udało się nam skutecznie się skalować, mimo iż próbowaliśmy to robić w różnych krajach.
Z Ukrainą łączy mnie też życie prywatne. Moja żona jest Ukrainką, połowa mojej rodziny pochodzi z Ukrainy. Przyglądałem się więc temu rynkowi już długo przed pełnoskalową inwazją. Dzięki swojej sieci kontaktów poznałem firmę brokerską Mergewave, specjalizującą się w fuzjach i przejęciach. Pomogli nam zrozumieć specyfikę ukraińskiego rynku, wspierali w negocjacjach i przygotowywali dokumenty.
Ponieważ pierwsza poważna rozmowa w tym kierunku miała miejsce 24 lutego, wszystkie kolejne zostały wstrzymane na kilka miesięcy. Ukraińskie firmy skupiły się wtedy na zapewnieniu bezpieczeństwa swoim pracownikom, a my – na ich wsparciu.
Przez wiele lat współpracowaliśmy z ukraińskimi firmami jako podwykonawcami, a one w tamtym czasie straciły wielu swoich klientów. Zaczęliśmy więc oferować pomoc – byliśmy gotowi pokrywać koszty utrzymania zespołów do czasu, aż znajdą nowych klientów. Ale w praktyce te firmy nie były szczególnie zainteresowane taką pomocą – wolały raczej nawiązać komercyjną współpracę.
Wkrótce wróciliśmy do rozmów o transakcjach M&A. W funkcjonowaniu firm kilka się zmieniło — sektor stopniowo się adaptował. Nie traktowaliśmy wojny jako pretekstu do negocjowania ceny ani niczego podobnego. Oczywiście, mamy świadomość ryzyk, ale w tej chwili nie są one powodem, by się wycofać. W wielu aspektach możemy się uczyć od ukraińskich firm i z pewnością są obszary, w których są one silniejsze. To właśnie główny powód, dla którego podjęliśmy tę decyzję.
Kupujemy firmy, które generują przychody, są rentowne, mają dobrego menedżera i porozumienie z założycielami.
— Jakie konkretnie przewagi ukraińskich firm ma Pan na myśli?
Na pewno są silniejsze w sprzedaży międzynarodowej. Wszystkie firmy, w które zainwestowaliśmy, w większości mają 100% przychodów spoza Ukrainy, ponieważ rynek wewnętrzny nie jest tak rozwinięty jak w Polsce. W Polsce ok. 40–50% naszych przychodów pochodzi od polskich klientów oraz międzynarodowych firm obecnych na rynku lokalnym. Pozostałe 50% to eksport. Rynek wewnętrzny jest silny i znaczący.
Poza tym imponuje mi, iż ukraińskie firmy potrafią rozwijać się i pozyskiwać nowych klientów w czasie wojny.
Nasza organizacja rośnie z roku na rok — częściowo organicznie, częściowo dzięki przejęciom. Ale firmy ukraińskie, w które zainwestowaliśmy, na pewno rosną znacznie szybciej.
— Jak Pan to widzi z własnej perspektywy?
Możliwe, iż mieliśmy szczęście, ale możliwe też, iż dzięki kompetencjom zaczęliśmy inwestować i współpracować z firmami mającymi potencjał do wzrostu. Oczywiście, gdy firma staje się częścią większej struktury, może z niej czerpać korzyści i wsparcie. Ale te firmy, w które zainwestowaliśmy, nie zawsze z tego korzystają.
To nie działa tak, iż gdy stają się częścią Euvic, natychmiast zmieniają swoje marki. przez cały czas działają pod własnymi markami i zachowują niezależność. Przynależność do Euvic wykorzystują tylko wtedy, gdy jest to korzystne dla ich biznesu.
Poza tym, kiedy mniejsza organizacja staje się częścią większej, ryzyka zostają rozproszone. Często nie widać tego od razu albo nie docenia się tego, ale wówczas część odpowiedzialności znika z barków założycieli. A to poczucie bezpieczeństwa uruchamia odwagę — można działać bardziej agresywnie, podejmować większe ryzyko. W przeciwnym razie trzeba wszystko kontrolować samodzielnie.
Nie powiedziałbym, iż coś wnieśliśmy do tych firm albo iż możemy ich czegoś nauczyć — to po prostu dobra inwestycja. Uważam, iż osoby tam pracujące są bardzo inteligentne i zmotywowane. Wszystkie prowadzą działalność w całkowicie przejrzystym, zachodnioeuropejskim stylu. Możemy się wzajemnie uczyć na równych zasadach. A dla firm jest to swego rodzaju zabezpieczenie: inwestorzy nie ingerują w ich pracę, ale są obecni na wypadek, gdyby coś się wydarzyło. To otwiera wiele możliwości.
Delegacje Euvic i przedstawiciele ukraińskich firm wchodzących w skład jego struktury sadzą drzewa we Lwowie
W ostatnich latach cały sektor IT przeszedł poważne zmiany — nie tylko na Ukrainie. Dwa lata temu zatrudnienie specjalisty IT było niemal niemożliwe. Teraz sytuacja całkowicie się odwróciła. W Polsce, na przykład, wielu specjalistów szuka pracy.
Do wyzwań związanych z rekrutacją doszły też te związane ze sprzedażą. Zachodzą duże zmiany technologiczne, więc klienci ostrożniej podejmują decyzje. To widać na całym świecie. Oczywiste jest, iż każda zmiana, kryzys czy boom prowadzi do restrukturyzacji rynku. Myślę, iż właśnie przez to teraz przechodzimy.
Wierzę, iż w przyszłości większe organizacje będą bezpieczniejsze, ponieważ będą bardziej zdywersyfikowane. Nasza grupa to około 30 firm i wszystkie są w tej chwili rentowne (choć nie zawsze tak bywa). Jesteśmy obecni w USA, Zjednoczonych Emiratach Arabskich, Finlandii, Szwecji, Norwegii, Austrii, Niemczech i mamy pojedyncze projekty w Republice Południowej Afryki.
— Jakie wyniki osiągają przejęte firmy?
Wszystkie rosną średnio o 20, a niektóre choćby o 30 procent rocznie. Na przykład Artkai i Exoft. Obie firmy dynamicznie się rozwijają. I to bez „magicznej tabletki” z naszej strony — zrobiły to samodzielnie.
W Polsce obserwujemy średni wzrost na poziomie 15 procent rocznie (to więcej niż średnia rynkowa). Ale tam jesteśmy więksi, więc i wyzwania związane z zarządzaniem są większe.
W ukraińskich zespołach zauważyłem dużą koncentrację na pracy — być może to pomaga radzić sobie z trudnym okresem. Jasne jest, iż motywacja i odpowiedzialność przekładają się na wysokie wyniki.
Gdy zaczynaliśmy naszą obecność na Ukrainie, zakładaliśmy, iż po 4–5 firmach przestaniemy inwestować. Ale po zdobytym doświadczeniu czujemy się znacznie pewniej. W wielu aspektach ukraińskie firmy są wobec nas bardziej przejrzyste i otwarte niż te, z którymi pracujemy od wielu lat. Lubimy też wspólne podróże i spotkania.
Zdecydowaliśmy się kontynuować inwestycje. W ramach wsparcia naszych działań Polski Fundusz Rozwoju (PFR) przekazał 2,5 miliona dolarów za pośrednictwem funduszu FEZ 2. Pozwoliło to Euvic zwiększyć udziały w ukraińskich firmach i otworzyło więcej perspektyw na przyszłość.
— Jakie podejście stosujecie podczas negocjacji z firmami?
Nie narzucamy ścisłej integracji z naszymi procesami. Naprawdę wierzymy w przedsiębiorczość założycieli. Kiedy rozpoczynamy rozmowy z firmą, szukamy mechanizmu, za pomocą którego założyciele pozostaną na swoich stanowiskach jak najdłużej. Nie chcemy ich zastępować, ponieważ nie uważamy, iż wiemy lepiej, jak zarządzać ich firmą.
Z drugiej strony jesteśmy inwestorem branżowym i długoterminowym. Dlatego zawsze dążymy do posiadania udziału 50 plus jeden — bardziej z powodów konsolidacji finansowej niż władzy.
Nie jesteśmy inwestorem finansowym, nie prowadzimy intensywnego due diligence przez dwa czy trzy miesiące. Po kilku spotkaniach i przejrzeniu portfolio jesteśmy w stanie ocenić, czy dana firma do nas pasuje. Omawiamy, jak długo potrwa transakcja i kiedy możemy zacząć współpracę. jeżeli wszystko będzie w porządku — działamy dalej. jeżeli któraś ze stron będzie niezadowolona, istnieją mechanizmy, które pozwalają się wycofać. Ale nie chcemy poświęcać trzech do sześciu miesięcy na analizowanie dokumentów (nie ze względu na brak odpowiedzialności, tylko doświadczenie). Tak naprawdę nie ma aż tylu rzeczy do sprawdzania.
Wystarczy zadać kilka pytań, aby sprawdzić, czy założyciele są otwarci, zmotywowani i czy widzą w nas wartość (i odwrotnie — czy to działa również dla nas). Czynnik ludzki jest dla nas o wiele ważniejszy niż liczby. Oczywiście patrzymy na wyniki — taki jest biznes. Ale wyniki są konsekwencją relacji między ludźmi, ich motywacji i komunikacji.
Zazwyczaj w przypadku transakcji M&A od dużych organizacji oczekuje się chłodnego i zdystansowanego podejścia: due diligence, liczby, KPI. My tacy nie jesteśmy. Inwestujemy w zdrowe firmy — nie musimy ich ratować. Oczywiście prowadzimy działalność gospodarczą, ale czy nie lepiej robić to w komfortowych warunkach? To nie znaczy, iż zawsze się ze sobą zgadzamy i jesteśmy dla siebie mili. Ale o wiele przyjemniej jest nie zgadzać się z kimś, komu się ufa i z kim chce się pracować. W dłuższej perspektywie to też bardziej się opłaca.
Zazwyczaj transakcja trwa około roku i dzieli się na trzy etapy. Nie jesteśmy korporacją z gotową procedurą M&A. Spotykamy się z firmami wspólnie z CEO grupy i wspólnie podejmujemy decyzję. Następnie omawiam transakcję z założycielami i prawnikami. To bardzo prosty, krótki proces.
— Jakie firmy Was interesują i jak nawiązujecie z nimi kontakt?
Mamy dwa typy działalności. Stworzyliśmy firmę Euvic Ukraine, którą kieruję. Jej celem jest kontynuowanie przejęć w ciągu najbliższych dwóch lat. w tej chwili w portfelu mamy pięć firm (Artkai, 7Devs, Lampa, Exoft oraz jedną właśnie przejętą, której nazwy jeszcze nie ujawniamy). W sumie pracuje w nich około 450 osób. Mamy ambicję rozwijać się, by znaleźć się w dziesiątce lub przynajmniej dwunastce najlepszych ukraińskich firm. To mniej więcej nasz długoterminowy plan. Mamy też firmę liczącą około 2000 osób, która zarządza funduszami inwestycyjnymi.
Interesują nas firmy zajmujące się tworzeniem oprogramowania, rozbudową zespołów oraz częściowo usługami infrastrukturalnymi. Właśnie w tym jesteśmy silni w Polsce i na świecie — dobrze obsługujemy klientów i realizujemy złożone projekty. Jesteśmy jednym z największych integratorów w Polsce.
Naszym kryterium jest to, iż firmy te powinny liczyć od 50 do 100 osób i być stabilne finansowo.
Doceniamy, gdy większość przychodów pochodzi z zagranicy — sami nie mamy tak dużego doświadczenia w pozyskiwaniu klientów zewnętrznych. Potrzebujemy wyników i założycieli, którzy chcą z nami zostać (choć są wyjątki), którzy kochają swoje firmy i chcieliby mieć udziałowca.
Podczas inwestycji w Polsce nigdy nie zmienialiśmy zarządu żadnej firmy. W Ukrainie tym bardziej — jeżeli coś pójdzie nie tak, nie będę w stanie przyjechać i udawać, iż wiem, jak zarządzać firmą w tym kraju.
Jeśli chodzi o ostatnio przejętą firmę — zdecydowaliśmy się na inwestycję, mimo iż założyciel chciał odejść. W tej sytuacji był dostępny lokalny zespół zarządzający z poprzednich inwestycji, i uznaliśmy, iż to dobry moment, by podjąć decyzję. W dłuższej perspektywie prawdopodobnie przejmiemy zarządzanie, dlatego potraktowaliśmy to jako wyjątek.
Poza tym osobiście prowadzę mały akcelerator venture capital dla technologii IT — Edulab, który jest częścią działalności Euvic w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu. Mamy też program dla startupów, które chcą prowadzić działalność w Polsce.
Dotychczas nie miałem żadnych wątpliwości co do zawartych transakcji (nawet przekroczyły pierwotne oczekiwania), ale jeżeli coś pójdzie nie tak, mamy przewidziane mechanizmy rozwiązania umowy i elastyczność w jej strukturze.
— Co dzieje się dalej z firmami?
Jak już mówiłem — nie ma sensu burzyć czegoś, co dobrze działa. Ale to nie oznacza, iż nigdy nie podejmowaliśmy decyzji, które coś zmieniały w firmie.
Założyciele podczas spotkań opowiadają nam, czego chcą, przedstawiają swoje propozycje. Wszyscy razem spotykamy się co najmniej raz na kwartał i dzielimy się informacjami. To było zupełnie nowe doświadczenie dla menedżerów tych firm, bo wcześniej byli konkurentami na rynku, a teraz są częścią większej, niezależnej grupy.
Zazwyczaj ma to formę seminarium, które prowadzę osobiście. Opowiadam, co dzieje się w Nowym Jorku, na świecie: jakie są wyniki finansowe, klienci, wyzwania, sukcesy, trendy i tak dalej.
Każda firma dzieli się informacjami, którymi chce się podzielić. Mamy też platformę, na której można o coś poprosić albo komuś pomóc — na przykład podzielić się klientem, umową lub rozwiązaniem jakiegoś problemu. Wprowadziliśmy do tej grupy kulturę wymiany wiedzy. I podczas tych seminariów zwykle inicjujemy wspólne działania dotyczące zarządzania firmami.
Liderzy są odpowiedzialni za swoje firmy i to oni mówią mi, czego ode mnie potrzebują i jaka przyszłość będzie dla ich firm najlepsza.
— Wspominał Pan również o planach stworzenia ekosystemu z firm, w które zainwestowaliście. Jak ma on wyglądać?
Na wzór tego, który stworzyliśmy w Polsce i który działa tam od wielu lat. Każda firma należąca do grupy ma taki sam dostęp do naszych zasobów: zespołów marketingowych, biur zagranicznych, wspólnych pul finansowych, możliwości technicznych. jeżeli w grupie istnieje rozwiązanie, z którego może skorzystać ukraińska firma, wystarczy podnieść rękę, skontaktować się z odpowiednią osobą i korzystać. Ekosystem to dla mnie komunikacja.
Gdy dwa lata temu zaczęliśmy organizować cotygodniowe spotkania i rozmowy, wszyscy czuli się trochę niezręcznie — wśród nowych twarzy, wciąż jeszcze konkurentów. Ale po dwóch latach zbudowaliśmy zaufanie, wszyscy wiedzą, w jakich sytuacjach można na kogo liczyć. Stało się to dużo bardziej naturalne. Oczywiście to wymaga czasu, ale biznes opiera się na ludziach, ich wzajemnym zaufaniu i gotowości do pomocy.
— Czy w każdym przypadku posiadacie pakiet kontrolny?
Obecnie nie, ale taki jest nasz cel we wszystkich inwestycjach w Ukrainie. Część procesów inwestycyjnych wciąż trwa. Od samego początku jesteśmy w tej kwestii bardzo przejrzyści.
Nie każda umowa od razu zakłada przejęcie większościowego pakietu. Często na początku chodzi o zakup pakietu mniejszościowego. Czasem decydujemy: nie będziemy teraz przejmować 50 plus jeden, zatrzymamy się na 20 i zobaczymy, co się wydarzy. Nie mamy jednej instrukcji, której się trzymamy. Zawsze staramy się znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu stron.
Obecnie prowadzimy rozmowy z nową listą firm i wszędzie otwarcie mówimy, iż naszym zamiarem jest osiągnięcie udziału 50 plus jeden.
— Biorąc pod uwagę wojnę i związane z nią wyzwania, z jakimi trudnościami mierzycie się w pracy na Ukrainie?
Oczywiście wojna, stres, mobilizacja — wszystko to wpływa na firmy. Ale kilka można z tym zrobić, poza zaakceptowaniem sytuacji.
Istnieją ograniczenia w zakresie przelewów pieniędzy z Ukrainy, ale to również trzeba zaakceptować. Jesteśmy inwestorem długoterminowym, więc nie martwimy się tym zbytnio.
Z bardziej osobistych powodów, dotyczących prowadzenia biznesu w Ukrainie, powiedziałbym, iż największym utrudnieniem jest czas spędzany na granicy przy wjeździe do kraju. Gdyby ktoś otworzył granicę, byłbym znacznie szczęśliwszy.
Nie powiedziałbym, iż w Ukrainie istnieją szczególne przeszkody prawne w prowadzeniu działalności. Ale z uwagi na stan wojenny prawdopodobnie niedługo pojawią się pierwsze kwestie antymonopolowe. To nowe wyzwanie prawne — i za kilka miesięcy okaże się, jak sobie z nim poradzimy.
— Jakie są Wasze dalsze plany dotyczące rynku ukraińskiego i ewentualnie innych rynków zagranicznych?
Wciąż będziemy poszukiwać firm, które chciałyby do nas dołączyć. Jak już wspomniałem, naszym celem jest do 2030 roku znaleźć się wśród dwudziestu największych ukraińskich firm pod względem liczby pracowników.
Z korporacyjnego punktu widzenia — Euvic w tym roku wejdzie na giełdę. To dla nas duży krok.
Dodatkowo przygotowujemy się do dużego przejęcia międzynarodowego — firmy liczącej około tysiąca osób. Na razie nie mogę zdradzić szczegółów. Naszym największym dotąd przejęciem była firma Senetic — jedna z największych firm e-commerce zajmująca się handlem sprzętem sieciowym (zainwestowaliśmy w nią w zeszłym roku). jeżeli wszystko się uda, następna transakcja będzie jeszcze większa.
